o reverso do ser

reflexões sobre literatura e arte

Sara Timóteo

Sara Timóteo publicou Deixai-me cantar a floresta e Chama fria ou lucidez em 2011 pela Papiro Editora na sequência da atribuição, respetivamente, do 1.º e do 2.º lugar no 2.º Concurso de Poesia Aníbal Faustino em 2009.

Publicou em 2012 Refúgio Misterioso; em 2014 publicou Os Passos de Sólon (prémio Mensagem Notável atribuído pela Lua de Marfim Editora), Elixir Vitae e Os quatro ventos da alma (menção especial no Prémio Literário Glória Marreiros 2014), todos através da Lua de Marfim Editora.

Em 2015, publicou O Telejornal (peça de teatro infantil) através dos Cadernos de Santa Maria.

Em 2016, publicou O Corolário das Palavras (Rui M. Publishing, e-book) e o livro de poesia Refracções Zero. Tem dois livros de não-ficção e um livro de poesia bilingue publicados nos E.U.A..

O estatuto profissional do arquivista em Portugal

Pela sua natureza, o arquivo é uma organização que lida com a informação de um modo aberto ao exterior. Pensamos que as práticas e representações de liderança em relação com a cultura da instituição podem influenciar a representação do estatuto profissional do arquivista em Portugal.
Esperamos que a leitura deste trabalho contribua para repensar o estatuto profissional do arquivista em Portugal à luz de uma interrogação concreta acerca do contributo das práticas e representações da liderança dos próprios arquivistas para a representação desse estatuto.


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Parte I – A realidade de algumas instituições portuguesas

(1) Arquivo Audiovisual da RTP

O Arquivo Audiovisual da RTP assume como missão principal garantir a preservação do vasto acervo visual à guarda da empresa, através da sua conservação, valorização e divulgação (RTP, [2003?a], p.7).

Este arquivo encontra-se dividido em várias áreas funcionais que dizem respeito à especificidade do acervo.

Apesar de considerar como parte da sua missão uma componente de «serviço público de carácter cultural» (RTP, [2003?a], p.7), a verdade é que a prioridade do Arquivo é dar resposta às necessidades dos colegas jornalistas cujos pedidos de frames, segundos e minutos de imagem são constantes e também procurar transferir a informação solicitada para um suporte actual para que esta não se perca.

Por outras palavras, o facto de essa componente cultural ser reconhecida resulta mais de uma consciência de obrigatoriedade (quase a contragosto, aliás) perante uma comunidade que gerou essas imagens e que por vezes as solicita, do que do reconhecimento de um papel explícito da RTP na memória colectiva (cf. RTP [2003?a], p.8).

Na realidade, o princípio de acesso que subjaz ao reconhecimento pleno de uma componente cultural tem sido muito questionado por parte de entidades individuais e colectivas que pretendem aceder ao acervo do Arquivo da RTP (ver, por exemplo, o caso de acesso ao concerto de Carlos Paredes difundido pelo PÚBLICO no dia 13 de Março do ano transacto – v. RIBEIRO, 2004).

Neste momento, existem 67 profissionais de arquivo na RTP. 30 são documentalistas, 11 são documentalistas principais e apenas 2 têm formação na área das Ciências Documentais, um na área de Arquivo e outra na área de Biblioteca e Documentação.

De facto, os profissionais do Arquivo Audiovisual da RTP definem-se mais como documentalistas do que como arquivistas, sobretudo devido à especificidade do arquivo audiovisual. Um aspecto curioso é a existência de profissionais com a denominação “arquivista” nesta instituição: são os profissionais que efectuam a movimentação dos suportes, ou seja, que são estritamente responsáveis pela entrada e saída de suportes. Facilmente se depreende que não existem, aqui, técnicos superiores de arquivo, quer em termos nominais, quer em termos funcionais.

O Programa “Fénix” de reestruturação da RTP (v. PORTUGAL, Governo, 2003), bem como as opções estratégicas definidas pelo Governo português e consignadas na nova lei de televisão de Setembro de 2003, trouxeram algumas transformações à RTP e especificamente ao Arquivo.

Uma das medidas definidas foi precisamente a de preparar a transferência dos arquivos históricos da RTP para o Arquivo Nacional das Imagens em Movimento (ANIM), de forma a garantir a segurança e tratamento de um património de reconhecida importância histórica (RTP, 2004). No entanto, a RTP ficará com o original de todo o acervo enviado para o ANIM. Tal medida parece enfatizar mais a necessidade de separar a componente empresarial da componente cultural do Arquivo Audiovisual da RTP em prol de uma maior eficiência no serviço. Porque no mundo do audiovisual impera o trabalho “para ontem”, parece não existir tempo para o anteontem nem para o amanhã…

Outra tranformação que se verificou foi ao nível de recursos humanos. Houve uma grande redução de pessoal no Arquivo (de mais de 100 profissionais sobram hoje 67), tornando tudo mais premente.

A grande questão que se coloca relativamente a este arquivo é a que diz respeito à formação dos profissionais. Foi-nos apontado pela Drª responsável pelo serviço que, em termos de audiovisual, se valoriza mais a rapidez e a formação específica na área dos audiovisuais do que a formação em Ciências Documentais. O resto da aprendizagem é feita on job. Num fundo documental com cerca de 780 mil documentos de vídeo, fotografia e filme, é necessária uma resposta por parte dos profissionais.

Contudo, parece-nos que este tipo de modelo de arquivo, apesar de estar em contacto diário com a realidade exterior, perde o contacto com a realidade de outros arquivos e sistemas documentais. A formação e a actuação dos profissionais do Arquivo da RTP deveria compreender o benchlearning e alguma preocupação com as outras instituições, sob pena de o Arquivo da RTP poder sufocar no seio das suas próprias convulsões e políticas internas sem sequer se aperceber de que os espectadores é que são o seu verdadeiro cliente … (cf. ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.19-24; v.t. EUROPEAN COUNCIL OF INFORMATION ASSOCIATIONS, 2001, p.24).

A liderança desta instituição faz-se por chefias, isto é, cada pessoa está encarregue de uma determinada secção segundo a sua experiência e os seus conhecimentos técnicos (cf. ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.37-38; v.t. RTP, 2003d). Tendo em mente a distinção entre líderes e gestores proposta por Bennis (1989, cit. por ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.38), estamos perante gestores que administram, fazem manutenção, controlam, perspectivam a curto prazo, interrogam-se sobre o como e quando, imitam as práticas anteriormente utilizadas e aceitam a situação como ela é. São chefes, não gestores; falta-lhes o outro extremo do espectro para além das «acções em relação aos detalhes mais mundanos»: faltam-lhes «ideias ao nível de abstracção mais elevado» (PETERS; WATERMAN, 1987, p.257).

Estamos, pois, perante uma cultura predominantemente Apoloniana (v. HANDY, 1991, p.52-58) que, paradoxalmente, tem formas rotineiras (procedimentos, treino específico e exercício de autoridade) de lidar com o fluxo contínuo e imprevisível em termos de conteúdo dos materiais que lhe chegam. O Arquivo Audiovisual da RTP está, portanto, orientado para a eficácia operacional e encontra-se num estádio de “administrador”: a maior parte da energia dos gestores está orientada para organizar e melhorar procedimentos, o Arquivo está bem implantado no mercado e sente-se confiante quanto à fidelidade dos seus clientes (externos e internos), existe pouco sentido de crise, investe-se em novos escritórios ou sedes e espera que os novos produtos cheguem (MILLER, 1993, p.91-116). Os desafios e tarefas nesta fase serão, como já tivemos oportunidade de referir, apostar na qualidade com um menor custo, crescer por aquisição, estimular a criatividade e construir uma administração mais orientada para o cliente, desafios e tarefas que devem reflectir-se na formação dos profissionais.

(2) Arquivo do Banco Espírito Santo

a. Arquivo Central

Em 1974, começou a construir-se o edifício destinado ao Arquivo Central do Banco Espírito Santo e desde então o processo de sensibilização para a importância dos documentos de arquivo tem vindo a desenvolver-se dentro e fora da instituição.

O Arquivo Central do Banco Espírito Santo é um arquivo empresarial na verdadeira acepção da palavra: serve a empresa (cerca de 7000 utilizadores), guardando o que lhe é enviado. Todos os pedidos são custeados e debitados na conta do cliente, a menos que se trate de um documento de trabalho interno.

O Arquivo Central do Banco Espírito Santo (que inclui o arquivo corrente e o arquivo intermédio) recebe todos os dias uma remessa de cerca de 100 mil documentos pelos quais é responsável em exclusividade, já que em 1999 se procedeu à centralização do arquivo. Agora, quase já não existe arquivo nas filiais do Banco Espírito Santo que se encontram um pouco por todo o país.

Para uniformizar os procedimentos, existe um Manual de Arquivo. Ele contém regulamentos, noções de arquivística e planos de classificação e ordenação dos documentos. A Intranet permite a comunicação entre os núcleos de Recepção, de Tratamento das Remessas, de Transferência de Suportes e de Recuperação da Informação.

A logística é assegurada por uma empresa externa.

No Arquivo Central do Banco Espírito Santo, segundo o que nos disse o Dr. Luciano Chagata, do Serviço de Informação de Documentos de Arquivo, existem 910 pessoas a trabalhar desde as 8 até às 21h.

Só existe entre esses profissionais uma técnica superior de arquivo, a Drª Aida e todos os outros profissionais ocupam as suas funções de acordo com a experiência, pois a formação necessária é sobretudo on job.

Relativamente à sua missão e aos seus objectivos de desempenho, o Arquivo Central do Banco Espírito Santo parece ser eficaz. Recorrendo à microfilmagem, passou 430 milhões de documentos para um suporte mais duradouro e seguro e poupou muito espaço (de 40 mil caixas de arquivo para 800 caixas). Preocupa-se com o lugar que cada pessoa ocupa no Arquivo: “a pessoa certa no lugar certo”. E a rapidez com que o trabalho é efectuado é notável.

Porém, há qualquer coisa que falha. E isso é, tal como acontece com a RTP, uma vertente cultural que foi relegada para um segundo plano, ou melhor, que foi relegada para um outro arquivo: o Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo. A comunicação interinstitucional entre ambos os arquivos não é das mais próximas e esse afastamento mútuo estará, talvez, relacionado com missões tão diferentes à partida e também com estilos de liderança diferentes, como veremos.

Existe uma diferença importante em termos de liderança relativamente ao arquivo da RTP: no Arquivo Central do Banco Espírito Santo, existem simultaneamente gestores e líderes, ou seja, existem pessoas que se preocupam mais com a inovação, o desenvolvimento, a inspiração, a perspectiva a longo prazo, o quê e o porquê, a originalidade e a forma como podem agir sobre a situação e também existem as pessoas que administram o sistema (Bennis, 1989, cit. por ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.38). É talvez oportuno referir que estes dois tipos de liderança têm contornos distintos a nível de motivação: o líder geralmente está de acordo com os objectivos da direcção e procura satisfazer as suas necessidades de sucesso, reconhecimento e reciclagem pessoais; o gestor tem os seus próprios objectivos e pretende boas condições de trabalho, amizade no trabalho e bons salários, aproximando-se mais dos subordinados do que o líder neste aspecto específico (BRYSON, 1992, p.371).

A cultura é também Apoloniana, mas é importante ressalvar que o é de uma forma mais intensa do que a cultura do Arquivo Audiovisual da RTP. No Arquivo Central do BES, o homem é escravo da tecnologia. Os homens são contratados para trabalhar, dar assistência ou muitas das vezes apenas observar equipamento cada vez mais sofisticado, para trabalhar com uma tecnologia cada vez mais avançada. Muitas vezes, o equipamento é tão dispendioso que o indivíduo terá de se adaptar, ajustar o seu dia de trabalho e hábitos ao mesmo, aprender a sua linguagem e ser em muitos aspectos seu escravo (MILLER, 1993, p.203). Apesar de já se observarem algumas mudanças no sentido de uma maior sensibilização para as necessidades dos profissionais, o Arquivo do BES poderá deparar-se com uma crise no futuro se não existir uma mudança fundamental de paradigma. Estamos na era da Qualidade e não na era da Quantidade.

Devemos realçar, a este propósito, que encontrámos nesta visita de estudo algumas pessoas nitidamente desmotivadas e preocupadas apenas com a rapidez com que faziam o seu trabalho. Essa desmotivação resulta de uma instituição que está no estádio de burocracia, em que ocorre a centralização de poder (neste caso, o facto de os arquivos de balcão terem sido quase completamente eliminados), o regresso a um estilo autocrático de tomada de decisão (embora por vezes seja necessário recorrer a vários estilos durante o processo de tomada de decisão, pudemos constatar, pelo menos no dia da visita, a predominância do estilo autocrático), o comportamento mecânico (“a pessoa certa no lugar certo”) e o excesso de especialização, bem como a criação de contra-estruturas (este aspecto em concreto não pudémos averiguar).

Para que nem todo o esforço se perca na crise que poderá acontecer a seguir, deve renovar-se a liderança, apelar à criatividade interna, gerar uma nova resposta para cada novo desafio, evitar a condição de bem-estar, quebrar a rigidez da instituição (encontrando o equilíbrio entre «propriedades simultaneamente rígidas e flexíveis» a que PETERS e WATERMAN, 1987, p.283-289, se referem) e renovar a unidade social (MILLER, 1993, p.163-171).

b. Arquivo Histórico

O Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo foi constituído em Janeiro de 1996 para custodiar a documentação de interesse histórico e proceder ao tratamento arquivístico dos fundos de conservação definitiva enviados pelo Arquivo Central depois de 10 anos de conservação em arquivo intermédio, findo os quais não foram eliminados (DAMAS, [2003?], p.1).

Como tivemos oportunidade de referir, a diferença entre o Arquivo Central e o Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo deve-se em particular ao estilo de liderança e à ênfase na vertente empresarial e cultural do arquivo em questão, respectivamente.

O Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo assume como missão disseminar, tanto a nível interno, como externo, os elementos referenciais da memória colectiva dando a conhecer as origens, a evolução organizacional, os períodos de crescimento e estagnação, alguns aspectos que, no seu conjunto, contribuíram ao longo de mais de cento e trinta anos para a formação de uma sólida cultura empresarial (DAMAS, [2003?], p.4). É esta a vertente cultural e também de relações públicas que distancia o Arquivo Histórico do Arquivo Central do Banco Espírito Santo. O foco é externo (cf. Modelo de Cullen cit. por PINTO; ÔCHOA, 2002, p.9) e a determinação é forte. O Arquivo Histórico serve a empresa e todos aqueles que se interessem pela história bancária ou pela história económica (DAMAS, [2003?], p.4). Como?

O seu espólio não é muito numeroso (cerca de um milhar de monografias, algumas centenas de títulos públicos e privados, algumas centenas de fotografias relacionadas com a actividade da empresa e com a família Espírito Santo, alguns vídeos produzidos pelos serviços de audiovisuais da empresa e uma pequena colecção de peças e materiais relacionados com a actividade do Banco Espírito Santo em vários suportes)- CALAZANS, 2004; DAMAS, [2003?], p.4-5; PENTEADO, 2003.

Esta colecção é gerida pelo Dr. Carlos Damas e pela sua assistente, apenas. O Dr. Carlos Damas referiu, no decurso da entrevista efectuada, que esta é a equipa ideal pela sua eficiência (cf. PETERS; WATERMAN, 1987, p.273-282). Não existem técnicos de arquivo, profissionais ou superiores. O Dr. Carlos Damas assume-se como historiador e investigador que gere um arquivo histórico e destinado, também ele, a historiadores e investigadores mediante a obtenção de uma autorização. A especificidade e dimensão do arquivo assim o sugerem. Para gerir este arquivo, tal como sucede em todos os outros, considera-se que é necessária uma formação na área a que o arquivo diz respeito.

A relação com o Arquivo Central é distante, na medida em que «nada têm a ver um com o outro». Um Arquivo limita-se a enviar a documentação que ultrapassou o prazo de conservação em arquivo intermédio e que não se destina à eliminação; outro Arquivo limita-se a receber essa documentação e a fazer inventários e guias a partir dela (DAMAS, [2003?], p.5); pensamos que o facto de cada Arquivo se limitar estritamente ao seu papel perante o outro (de facto, ambos reportam directamente aos superiores sem se cruzarem neste processo) é significativo de estilos de liderança e culturas diferentes.

A tipologia proposta por Bennis (1989, cit. por ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.38) identifica aqui, sem qualquer dúvida, uma liderança. Estamos perante uma situação em que existe the creation of a vision about a desired future state which seek to emmesh all members of an organization in its net (Bryman, 1986, cit. por BUCHANAN; HUCZYNSKI, 1997, p.594). E como se cria esta visão? Selznick (cit. por PETERS; WATERMAN JR., 1987, p.253) afirma que a formação de uma instituição é marcada pela elaboração dos valores que a devem nortear, ou seja, as escolhas que depois irão orientar os que são responsáveis pelas políticas da companhia, a sua natureza, os seus fins distintos, os métodos e as maneiras como isso vai ser feito. Este acto de definir as escolhas muitas vezes não é feito verbalmente, pode até não ser feito conscientemente (…) O líder da instituição é primariamente o especialista na promoção e protecção de valores (…) A sobrevivência de uma instituição, quando bem compreendida, é uma questão de manutenção dos valores e da preservação da identidade. Mas que identidade é essa?

Encontramo-nos perante uma cultura Zeus (HANDY,1991, p.20-23), ou seja, numa cultura característica da fase inicial de qualquer instituição (o Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo foi constituído em 1996), dominada pela empatia e pela rapidez nas decisões. Este Arquivo baseia-se na sua rede de relações, ou seja, é basicamente um clube de pessoas com as mesmas ideias e com uma elevada exigência de desempenho. Esta cultura deverá persistir apenas até que o Arquivo Histórico entre numa fase de rotina, o que já começa a acontecer. Vislumbra-se uma futura cultura Ateniana em que as tarefas a cumprir serão atribuídas com carta branca para encontrar a solução mais adequada (HANDY, 1991, p.28), funcionando como a extensão da confiança que é depositada hoje nas pessoas que constituem a cultura Zeus.

Esta natureza de transição do Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo em termos de cultura manifesta-se no facto de este poder ser identificado com o segundo estádio de organização proposto por MILLER (1993, p.59-60), um estádio de “barbaridade” em que existe uma adequação da própria organização à personalidade do líder, um grande volume de trabalho para todos e uma concentração exclusiva no cliente e no produto. Mas na futura diferenciação verticalmente por nível e horizontalmente por especialização, é necessário adoptar outros procedimentos: procedimentos de integração, administração e consulta com outros. As tarefas e desafios serão, assim, orientadas para esses novos procedimentos que se torna necessário adoptar: estabelecer uma base de clientes seguros, ter simultaneamente disciplina e flexibilidade, aplicar os conceitos na prática, estabelecer uma cultura orientada para a eficácia, ultrapassar a insensibilidade do comando e procurar abolir o estado de satisfação que advém de não existir qualquer desafio novo (MILLER, 1993, p.60-65).

(3) Arquivo Nacional de Imagens em Movimento

O Arquivo Nacional de Imagens em Movimento (ANIM) constitui um departamento de um sector operativo da Cinemateca Portuguesa/Museu do Cinema (PORTUGAL, Cinemateca Portuguesa, 2004b) cuja missão é prospectar, recolher, conservar, preservar, restaurar, catalogar e facultar o acesso a filmes ou outras imagens em movimento em qualquer suporte e de qualquer época, formato, género, regime de produção ou proveniência (PORTUGAL, Cinemateca Portuguesa, 1998).

Este arquivo é constituído pelo depósito para filmes em nitrato de celulose e pelo centro técnico. O centro técnico inclui os sectores de conservação, de preservação e restauro, de catalogação, de acesso às obras arquivadas, de pesquisa filmográfica e prospecção patrimonial e de novos suportes (PORTUGAL, Cinemateca Portuguesa, 1998).

Para gerir um fundo constituído por aproximadamente 10600 títulos, o Arquivo Nacional de Imagens em Movimento conta com 20 funcionários. À semelhança do que acontece no Arquivo Audiovisual da RTP, a especificidade do suporte fílmico provoca uma maior valorização da experiência e da formação na área de conservação e do restauro de filmes de cinema do que na formação na área das Ciências Documentais. Existe uma única pessoa que está a frequentar o curso de especialização em Ciências Documentais. O Engº Costa referiu que, aliás, essa é a situação possível num caso destes em que «tudo o que se faz é único». É possível ver por que razão não existem técnicos superiores de arquivo nesta instituição.

Como referimos anteriormente, a reestruturação da RTP deu origem à obrigatoriedade de transferir uma cópia dos materiais do Arquivo Audiovisual da RTP para o Arquivo Nacional de Imagens em Movimento. Mas, se no caso da RTP tal implica um esforço suplementar em termos de tempo dispendido a preparar e expedir essas cópias, no ANIM essa transferência poderá originar problemas estruturais, nomeadamente a nível do espaço, equipamento e investimento no trabalho. A transferência representa uma mudança importante para o ANIM.

Mais uma vez, no que se refere à tipologia proposta por Bennis, encontramo-nos perante um conjunto de gestores: pessoas que implementam, mantêm, observam as origens, aceitam o status quo, são bons cumpridores e fazem bem as coisas (Bennis, 1989, cit. por ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.38; cf. HELLER, 2000b, p.13). Uma vez que se trata de uma instituição em processo de crescimento a nível de fundos, esse tipo de liderança parece ser o mais adequado, pois existe necessidade de especialistas em cada sector do centro técnico. Katz refere esta necessidade de divisão em pequenos núcleos em caso de serviços especializados (1969, p.18-19); esta divisão constitui outra semelhança importante com o Arquivo Audiovisual da RTP, apesar da vocação decididamente mais generalista e de serviço cultural do ANIM.

Em termos de cultura verifica-se uma diferença notória em relação ao Arquivo Audiovisual da RTP, na medida em que pode considerar-se que estamos perante uma cultura Atenas, ou seja, uma cultura de tarefas em que a instituição é constituída por unidades de comando estreitamente ligadas, sendo que cada unidade é independente, porém dotada de responsabilidades específicas dentro da rede global (HANDY, 1991, p.28).

Pode prever-se para mais tarde , quando existir uma transformação como a que a transferência do arquivo histórico da RTP sugere, (o ANIM iniciou a sua caminhada no ano de 1990), a necessidade de uma cultura mais Apoloniana (HANDY, 1991, p.30).

A transição que se adivinha vai decerto influenciar o estádio “administrador” em que o ANIM se encontra, marcado pelo facto de os gestores se concentrarem em melhorar o que já existe, conhecerem os seus clientes e espera tranquilamente que novos produtos lhe cheguem (MILLER, 1993, p.107-108). As novas tarefas que se avizinham serão, tal como acontecia com o Arquivo Audiovisual da RTP, apostar na qualidade com um menor custo, crescer por aquisição, estimular a criatividade e construir uma administração mais orientada para o cliente, tarefas que devem reflectir-se na formação dos profissionais.

(4) Arquivo Histórico Ultramarino

O Arquivo Histórico Ultramarino foi legalmente criado pelo Decreto-lei nº 19869 de 9 de Junho de 1931, com a missão de reunir num só local, em boas condições de segurança e conservação, toda a documentação colonial que se encontrava dispersa (PORTUGAL, Instituto de Investigação Científica e Tropical). Esteve dependente do Ministério das Colónias ou Ministério do Ultramar, mas em 1973 foi integrado na Junta de Investigações Científicas do Ultramar, hoje com o nome de Instituto de Investigação Científica Tropical que depende do Ministério da Ciência.

O acervo ocupa cerca de 15 km de prateleiras e é constituído por documentos avulsos, códices e livros de registo, cartografia e iconografia organizados em três fundos principais. Todos estes documentos estão relacionados com vários aspectos da administração colonial.

Para gerir este fundo, existem 20 pessoas, entre os quais quatro arquivistas. É importante referir que este Arquivo Histórico aceita alguns estagiários e essa é, neste caso, uma mão-de-obra a considerar.

No momento da entrevista, o Dr. Miguel Infante acumulava funções de coordenador e de técnico superior de arquivo, embora seja um técnico superior principal de carreira generalista. Relativamente ao estatuto de arquivista, foi a pessoa que falou de uma forma mais clara: «Não quero passar para a carreira de técnico superior de arquivo. O posto em que estou tem a ver com a minha formação de base na área da informática. A carreira de técnico superior generalista oferece mais possibilidades de eu poder transitar. Creio que o técnico superior de arquivo, mais ainda do que o de biblioteca e documentação, é encarado de um modo francamente negativo em Portugal, quer no sector privado, quer no sector público».

Pode dizer-se que aqui existe uma liderança, tal como é definida por Bennis (1989, cit. por ÔCHOA; FIGUEIREDO; CALLÉ, [1999], p.38), mas na sua dimensão de arte e não como ciência [;] o seu ensino processa-se muito mais a partir do estímulo do exemplo, do contacto com as vidas célebres, cristalizado no enunciado de máximas e preceitos, do que a partir da observação sistemática e da experimentação que constituem o cerne do método científico (JESUÍNO, 1999, p.7).

Tal como acontece no Arquivo Audiovisual da RTP e no Arquivo Central do Banco Espírito Santo, a cultura é Apoloniana, mas a liderança aproxima-se mais de uma figura Zeus (HANDY, 1991, p.23), ou seja, existe uma cultura em que os papéis atribuídos a cada um são mais importantes do que as pessoas em si (o que se torna visível num respeito escrupuloso pelo organograma); no entanto, a liderança é exercida através de uma rede de influências, o que é característico de uma cultura que já foi de tarefas ou Atenas e que não resistiu às tempestades provocadas pela mudança (HANDY, 1991, p.29-30).

O Arquivo Histórico Ultramarino está a atravessar um estádio de “construção” em que existe uma entrega ao “verdadeiro trabalho” do Arquivo, uma necessidade de medir os resultados do trabalho efectuado, de tomar decisões rápidas (e isto, como já vimos, é uma característica de uma figura Zeus) e de falar pessoalmente ou por telefone em vez de recorrer à exposição por escrito (MILLER, 1993, p.71). Os seus desafios essenciais serão, futuramente, os seguintes: redefinir a posição face ao mercado de clientes, reduzir os custos por unidade e aumentar simultaneamente a qualidade do serviço, adquirir novas competências, desenvolver os recursos humanos e a administração e gerir expectativas (MILLER, 1993, p.86-89).

Parece-nos que existem algumas contradições entre o estilo de liderança e a cultura do Arquivo Histórico Ultramarino. Cremos que a cultura do Arquivo Histórico Ultramarino não está bem definida internamente, o que indica a necessidade de formação dos estagiários e funcionários para que os procedimentos sejam uniformes.

No entanto, o facto de o estilo de liderança acentuar o aspecto das relações de influência parece ter trazido um outro dinamismo ao Arquivo Histórico Ultramarino na medida em que as decisões se tornaram rápidas e as acções apropriadas à informação deixaram de ser adiadas.

Conclusões

(1) A importância da liderança no estatuto profissional do arquivista

Neste trabalho empírico procurámos apresentar a realidade de algumas instituições portuguesas de forma a que se tornasse visível a importância da liderança no estatuto profissional do arquivista em Portugal.

Pensamos que existe uma relação próxima entre as motivações dos líderes e o estatuto profissional do arquivista. Pudemos observar como, nestas instituições, a formação em Arquivo parece ser preterida em prol de outro tipo de formação e de experiência. Caminhamos, pois, para a especialização de Arquivos de uma forma tal que a formação generalista em Arquivo parece estar a perder o sentido.

Apercebemo-nos de que isto não é verdade. Não existe uma diferença de práticas e representações tão acentuada como poderíamos pensar entre o sector público e o sector privado (veja-se o caso do Arquivo Audiovisual da RTP e do Arquivo Nacional de Imagens em Movimento), nem mesmo entre arquivos direccionados de uma forma muito distinta (confrontemos o caso do Arquivo Histórico do Banco Espírito Santo e do Arquivo Histórico Ultramarino, ambos com uma figura Zeus mas com culturas divergentes).

Seria interessante efectuar um estudo mais sistemático da forma como as práticas consistentes dos líderes e as representações que perpassam a partir dessas práticas perpetuam as representações que os funcionários e os próprios líderes parecem ter do estatuto profissional do arquivista.

Para já, podemos apenas apontar para a existência dessa relação. Tal estudo necessitaria de uma abordagem mais sistemática e dotada de mais recursos do que aqueles de que pudemos dispor. Neste momento, podemos unicamente sugerir hipóteses.

(2) A importância da motivação no exercício da liderança

O outro eixo do nosso trabalho, um eixo que não tem sido muito explorado nas obras especializadas em liderança a que tivemos acesso, é o da importância da motivação na liderança.

Sabemos que o estatuto profissional do arquivista em Portugal é baixo. Sabemos que as pessoas com formação na área de Arquivo assumem funções de arquivista sob outro nome, quer para poderem movimentar-se de uma forma mais fluida entre os diversos serviços da administração pública portuguesa, quer porque a natureza do próprio arquivo não conduz à valorização da formação específica na área de Arquivo como um recurso estratégico a utilizar na progressão em termos de carreira.

Mas o que motiva os profissionais que exercem funcionalmente a profissão de arquivista? Por que razão apostam na formação específica na área de Arquivo? E por que razão não se assumem como arquivistas e procuram introduzir a aceitação gradual do seu estatuto através de práticas de inovação e de aposta na qualidade dos serviços que prestam à comunidade?

Mais uma vez, reconhecemos a nossa impossibilidade de averiguar as relações entre o fenómeno da liderança e o fenómeno da motivação da liderança, bem como as suas eventuais relações com o aspecto da importância das práticas e representações dessa liderança para o estatuto profissional do arquivista em Portugal.

Pensamos que essa relação existe e que se torna visível, ou seja, pensamos que a motivação dos arquivistas contribui para as suas práticas de liderança e que estas, por sua vez, influenciam as representações sobre o estatuto do arquivista em Portugal.

Este trabalho tem o mérito de alertar para tais questões e de procurar apresentar, de forma breve, algumas realidades que nos levaram a conceber estas hipóteses teóricas. É um trabalho empírico porque partiu da observação para a conceptualização. É, sobretudo, um trabalho de desafio ao pensamento. Esperamos que como tal seja entendido.

Referências bibliográficas

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Sara Timóteo

Sara Timóteo publicou Deixai-me cantar a floresta e Chama fria ou lucidez em 2011 pela Papiro Editora na sequência da atribuição, respetivamente, do 1.º e do 2.º lugar no 2.º Concurso de Poesia Aníbal Faustino em 2009. Publicou em 2012 Refúgio Misterioso; em 2014 publicou Os Passos de Sólon (prémio Mensagem Notável atribuído pela Lua de Marfim Editora), Elixir Vitae e Os quatro ventos da alma (menção especial no Prémio Literário Glória Marreiros 2014), todos através da Lua de Marfim Editora. Em 2015, publicou O Telejornal (peça de teatro infantil) através dos Cadernos de Santa Maria. Em 2016, publicou O Corolário das Palavras (Rui M. Publishing, e-book) e o livro de poesia Refracções Zero. Tem dois livros de não-ficção e um livro de poesia bilingue publicados nos E.U.A...
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